数字化时代B2B销售我们可以归纳为守正、出奇和蓄势三部曲。守正是大客户管理，出奇是销售过程管理，蓄势是销售支撑体系管理。大客户管理是道，也叫客户线管理，是更注重方向性，战略性，不追求短期目的，笔者介绍的是ESP+的方法；销售过程管理是术，也叫项目线管理，更注重短期效果，以是否赢单作为衡量标准，他更讲究诡道，笔者介绍的是TAS+的方法；销售支撑体系是势，也叫支持线管理,是在为企业建立系统性的优势，搭建企业的护城河,笔者介绍的是MCI的方法。笔者在本篇文章中，介绍一下在不同的市场环境中，如何选择和应用这些方法。
数字化时代的B2B销售：兵无常势，销售策略应市场而变
1 不同市场状况采取不同市场策略
如上图所示，兵无常势，水无常形，我们需要针对不同的市场状况（新进入市场、快速成长市场和成熟稳定市场），采用不同的销售策略，聚焦不同的销售领域。
（一）新进入市场
数字化时代的B2B销售：兵无常势，销售策略应市场而变
2 新进入市场的销售管理策略
如上图所示，在新进入市场里，我们从零开始，因为基数低，到处都是机会，抓住一个就可能成倍增长，所以我们更关注如何抓住机会和规避风险。
首先我们要关心我们如何出手要快、要准和要重，以此来抓住市场机会。但如果我们想做到这一点，就得给销售负责人足够的权力，即三权合一：经营权、人事权和分配权。我们给了足够的权力后，我们希望通过制度，如海尔的人单合一，让每一个区域自组织、自驱动、自演进和自盈利。
在新进入市场中，领导人的个人能力和视野起到很大作用，管理往往是不完善的和粗犷的。那我们数字化系统又如何赋能销售管理呢？笔者认为从以下四个方面入手：
1）销售术语的统一
我们进入新的市场，就是为了使公司业务得到更大的成长。一旦成长起来，我们会发现销售术语的不统一对我们成长产生了极大的束缚。同样一个词，如线索、商机、销售额、成本、大项目、大客户等，大家的理解完全不一样。所以不同的事业部、不同的地区、不同团队等根本无法有效沟通，协同、管理和考核等都难有效执行。所以我们首先要通过数字化系统统一销售术语，以便不同部门和组织在相同语境下交流。
2）销售管理管理方法的统一
我们可以根据某地的特殊情况采用个性化的销售方法，以及个性化的销售流程。但是针对某种类型的销售方法，如大客户直销，我们销售的框架要统一。只是各个地区或事业部可以在框架里每个流程和功能中加入自己个性化的东西。针对B2B销售这块，国内和国外，甚至上千年来，各个行业之间销售框架是基本一致的。如果我们没有一个基本框架，也无法做集团管控，无法做数据驱动，只能考核结果。
3）销售风险的管控
进入一个不熟悉的市场，我们必须了解和规避风险：比如法律风险、税务风险、操作风险、道德风险、市场风险等。我们完全可以把规避风险的方法固化在数字化系统的流程和功能中，设置各种规则和提醒，来帮助新手规避风险。
4）关键数据的收集
刚进入一个市场，我们不可能让销售人员花太多时间在数字化系统操作上，但有些关键数据是必须收集的，比如商机信息、客户信息、客户的关键人和决策链信息。这些信息完全可以通过上级商机管理和售前资源支持等手段，使销售人员主动录入真实信息。
大客户管理（ESP+），销售过程管理（TAS+），销售支撑管理（MCI）应用建议：
1) 大客户管理（ESP+）
不重要。企业无法有效评估谁是的大客户，因为我们只有客户潜力，没有客户对我们的贡献，也没有我们方案是否能满足客户，以及客户对我们态度是否友好等信息。
2) 销售支撑管理（MCI）
不重要。因为新进入的市场往往没有太多的销售支撑资源，直接联系即可。
3) 销售过程管理
重要。前面说的销售术语的统一、销售管理方法的统一、销售风险的管控和关键数据的收集这四个主要任务就是在销售过程管理中实现的。
数字化时代的B2B销售：兵无常势，销售策略应市场而变
3 新进入市场建议采用的销售过程管理（TAS+）功能
如上图所示，笔者在销售过程管理（TAS+）中用红色标出了建议采用的重点功能。这些功能主要是为了实现销售术语的统一、销售管理方法的统一、销售风险的管控和关键数据的收集。
a.销售术语的统一：例如商机分级、商机阶段。
b.销售管理方法的统一：例如销售流程、必要条件、价值主张。
c.销售风险的管控：例如风险管控。
d.关键数据的收集：例如关系图谱。
（二）快速成长市场
在快速成长的市场里，虽然企业已进入一定时间，公司也具备可观规模。但因为每年还有很大市场增量空间出现，大家都急着抢地盘，所以更聚焦在抢地盘的过程（销售过程管理TAS+），以及在抢地盘的过程中如何合理抽调资源（销售支撑管理MCI）。因为大客户管理投资长，见效慢，但为了将来，又不得不做，所以有些鸡肋，一般都处于考虑和规划阶段。
大客户管理（ESP+），销售过程管理（TAS+），销售支撑管理（MCI）应用建议：
1) 大客户管理（ESP+）
开始考虑，逐渐聚焦。企业最高管理层都意识到大单往往都是1，2年前提前布局的。如果招投标时才过去，那赢得机会就会小很多；但另一方，市场上有大把的增量机会，而大客户管理需要大投入和长周期，所以又有点得不偿失。往往处于思考和规划，但还没有大的行动阶段。
2)销售过程管理(TAS+)和销售支撑管理(MCI)
在快速成长市场中，销售过程管理和销售支撑管理都是重点，尤其是销售支撑管理，常常是企业容易忽视的部分。
数字化时代的B2B销售：兵无常势，销售策略应市场而变
4 快速成长市场销售管理要解决的常见问题示例
如上图所示，列出了快速成长市场中，销售管理要解决的常见重点问题。他们基本与销售过程管理和销售支撑管理相关。这些待解决的重点问题如下：
1) 建立统一、可复制的销售管理机制：建立营销单元销售管理的最佳架构和流程，使管理统一，可复制。即不依赖于个人，只需遵循管理机制，前场销售活动即可有效运作。-就是销售过程管理。
2) 优化矩阵行业与区域协作的模式，优化行业资源调度方法：区域中的矩阵行业项目，基于不同的商机级别，采取不同的资源调度策略，加强矩阵行业与区域的协作。-就是销售支撑管理。
3) 理清销售活动过程中相关角色的责权利：基于不同的商机级别及协作模式，界定不同销售活动场景中，相关角色的阶段化工作活动，协作方式，以及必要的新增考核指标。-就是销售过程管理。
4) 售前资源透明化：建立售前资源调度机制，引入必要的售前管理指标，使售前资源的分配及使用可视化，售前成本量化。-就是销售支撑管理。
5) 借助辅助管理工具，帮助实现销售预测和过程监测：建立运营管理反馈机制，通过销售管理报表模板，可视化销售机会，实现不同维度销售预测，对销售过程的关键活动进行周期性监测。-就是销售过程管理和销售支撑管理的数字化赋能。
（三）成熟稳定市场
当市场容量已稳定，行业头部企业竞争格局也基本明朗时，大客户管理变得越来越重要。因为这时候大客户偏向谁，市场天平朝谁倾斜。但在大客户管理这个领域，管理方法和实践都不丰富，还处于摸索阶段。很多企业把打单过程中的客户管理认为是大客户管理，其实那还不是一件事，就像ERP中包含联系人管理，但这和CRM是2个概念。
大客户管理（ESP+），销售过程管理（TAS+），销售支撑管理（MCI）应用建议：
1) 大客户管理（ESP+）
当时笔者介绍了大客户管理的三大核心任务是建立自身优势（方案和关系）、隔绝竞争对手和孵化商机，并详细介绍了ESP+方法。但介绍中更偏重于关系优势的建立。我们很多大项目提前1，2年布局，是通过关系优势，从而建立方案优势。下面笔者介绍一下如何建立方案优势。
a）建立客户影响力驱动的专家团队：客户引领专家团队
数字化时代的B2B销售：兵无常势，销售策略应市场而变
5 建立客户影响力驱动的专家团队
如上图所示，我们绝大多做B2B生意的企业中的客户经理也好，方案经理也好，行业专家也好，都是交易驱动型的，都是每个季度要完成销售额的，都是明年都不知道还是否负责该客户的，所以从主观意愿，还是客观能力上，都不可能完成提前布局和客户引领的任务。
所以针对大客户管理，我们一直欠缺客户引领专家，或客户导师这样的岗位。客户引领专家既可以是内部的专家，也可以是外部的专家；既可以是一个人，也可以是一个团队。他们是影响力驱动的，考核周期是按年为单位的，考核指标是：
是否对大客户高层提供建议并得到对方认可。
是否参与客户短期和中长期规划。
是否引导规划中的内容对我方有利。
是否该客户中我方赢单率在提升。
每年孵化的商机数量和金额。
b）客户引领专家、客户经理和方案经理形成铁三角
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6 大客户管理铁三角
如上图所示，原来只有客户经理和方案经理，双方基本的工作就是围绕着打单进行。有了客户引领专家后，通过客户引领专家的提前布局，帮方案经理植入了方案，也帮客户经理孵化了商机。
c）铁三角相互配和，共创共赢
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7 铁三角协同配合示例
如上图所示，只有有了客户引领专家，才有了客户提前布局和规划引领的岗位，才有可能提前布局，抢占先机。
2) 销售过程管理（TAS+）和销售支撑管理（MCI）
重要，但与前面快速成长市场中的销售过程管理和销售支撑管理内容一样。
总结：兵无常势，水无常形，笔者针对三类市场：新进入市场、快速成长市场和成熟稳定市场，介绍了如何应用大客户管理（ESP+），销售过程管理（TAS+）和销售支撑管理（MCI）。